Maga­zin

Zwi­schen

Selbst­steue­rung

und Füh­rung

16. DEZEM­BER 2020 | FÜH­RUNG

Die Para­do­xie in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen

Orga­ni­sa­tio­nen aktiv zu ver­än­dern – ist das nicht eigent­lich eine Illu­si­on? Die­se Fra­ge stellt sich, wenn man ein sys­te­mi­sches Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen hat und Selbst­steue­rung als grund­le­gen­de Pro­zes­se akzep­tiert. Den­noch ste­hen die spe­zi­el­len Anfor­de­run­gen, die an Füh­rungs­kräf­te als Gestal­ten­de im Sys­tem gestellt wer­den, immer wie­der im Fokus.

Wer lei­tet den Wan­del in Orga­ni­sa­tio­nen ein bzw. unter­stützt ihn? Kann das über­haupt eine (Füh­rungs-) Per­son sein? Niklas Luh­mann sagt dazu, dass Ent­schei­dun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen immer Per­so­nen zuge­schrie­ben wer­den müssen[1]. Das ent­spricht dem all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis von Füh­rung und Ent­schei­dungs­fin­dung im Arbeits­le­ben. Ver­mut­lich, weil die Vor­stel­lung, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen über Ent­schei­dun­gen repro­du­zie­ren, die Ent­schei­dungs­prä­mis­sen in Sys­te­men zen­tral sind und das unab­hän­gig von Per­so­nen, noch immer stark irri­tiert. Des­halb brau­chen wir die Idee der wirk­mäch­ti­gen Füh­rung. Die Fra­ge, was sie bewirkt und wie sie das macht, ist damit aber noch nicht beant­wor­tet.

Füh­rungs­theo­rien und ‑prak­ti­ken beschäf­ti­gen uns beson­ders, wenn wir uns mit Wan­del und Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­rung aus­ein­an­der­set­zen. Wie muss Füh­rung erschei­nen, um die Pro­zes­se der Selbst­steue­rung hilf­reich zu unter­stüt­zen oder die Men­schen mit­zu­neh­men und dabei für ein ange­mes­se­ne Ver­hält­nis an Beweg­lich­keit und Robust­heit in der Orga­ni­sa­ti­on zu sor­gen?

Drei Kon­zep­te der Füh­rung schei­nen da inter­es­sant zu sein: zum einen die Idee der post­he­roi­schen Füh­rung, wie sie Dirk Baecker [2] beschreibt zum ande­ren das Kon­zept der late­ra­len Führung[3]. Ein drit­ter Ansatz ist das stark an die Per­sön­lich­keit der Füh­ren­den gebun­de­ne Kon­strukt der trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­kul­tur, das in der Pra­xis der­zeit regen Zuspruch fin­det.

Wir beleuch­ten hier die Aspek­te der Kon­zep­te, die in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen hilf­reich sein kön­nen. Wel­che Ansät­ze kön­nen Selbst­steue­rungs­pro­zes­se unter­stüt­zen und zugleich Wider­stän­de mini­mie­ren? Wir gehen davon aus, dass bei Berück­sich­ti­gung die­ser bei­den The­men durch Füh­rung die Chan­cen für eine erfolg­rei­che Ver­än­de­rung in Orga­ni­sa­tio­nen erhöht wird.

[1] Niklas Luh­mann 2011

[2] Dirk Baecker 2015

[3] Ste­fan Kühl 2016

Post­he­roi­sche Füh­rung vs. Heroi­sche Füh­rung

Füh­rung bedeu­tet Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me für die Selbst­steue­rung des Sys­tems. Die­se Para­do­xie besagt, dass Sys­te­me eine eige­ne Logik haben, sich selbst steu­ern und Füh­rung kei­nen tri­vi­al kau­sa­len Ein­fluss auf das Orga­ni­sa­ti­ons­ge­sche­hen hat. Den­noch ist es nicht irrele­vant, wer führt und wie er oder sie es tut.

Baecker grenzt die heroi­sche Füh­rung als eine eher his­to­ri­sche von der heu­te zeit­ge­mä­ße­ren post­he­roi­schen Füh­rung ab.

Heroi­sche Füh­rung hat­te ein kla­res Ziel oder eine Idee vor Augen, star­te­te einen Angriff mit Sieg oder Unter­gang und kann­te nur einen Hel­den. „Unter­wirf die Welt – oder ver­schwin­de für immer“. Schei­tern hat­te, im Auge des Hero­en, sei­ne Ursa­che meist in der igno­ran­ten Umwelt. Die­se Form der Füh­rung spart sich die Mühe, immer wie­der einen Abgleich zwi­schen der Orga­ni­sa­ti­on und der Umwelt zu machen. Sie fragt nicht danach, wie sich die Welt ver­än­dert und momen­tan zeigt. Sie hat nur ihre eine Wirk­lich­keit.

Das Modell passt nicht mehr so rich­tig in unse­re heu­ti­ge, kom­plex orga­ni­sier­te Gesell­schaft.

Post­he­roi­sche Füh­rung erobert die Welt nicht, son­dern steht mit ihr in Bezie­hung und Wech­sel­wir­kung, sie bin­det ein, sie infor­miert und fragt nach. Inter­ven­tio­nen sind nicht ein­di­men­sio­nal, son­dern wer­den in ihren oft wider­sprüch­li­chen Aus­wir­kun­gen betrach­tet.

Die Pro­blem­lö­se­kom­pe­tenz liegt in der Orga­ni­sa­ti­on bei allen und nicht nur an der Spit­ze der Hier­ar­chie. Man wägt ab, unter wel­chen Bedin­gun­gen man gute Erfah­run­gen gemacht hat, ver­gleicht Umwelt und inter­ne Pro­zes­se und trifft häu­fig vor­läu­fi­ge Ent­schei­dun­gen. Ein Vor­ge­hen, das in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen meist die Zustim­mung der Geführ­ten fin­det. Denn jed­we­de Ver­än­de­rung führt bei einer gro­ßen Zahl der Mit­ar­bei­ten­den dazu, dass sie ihre Rol­le anpas­sen und sich neu ver­or­ten müs­sen. Das fra­gi­le Gleich­ge­wicht zwi­schen Macht und Ein­fluss sowie Ohn­macht und der eige­nen Bedeut­sam­keit gerät bei allen in Bewe­gung. Das ist für vie­le Orga­ni­sa­ti­ons­mit­glie­der ein – wenn auch nicht offen genann­ter – Grund, sich Ver­än­de­run­gen zu wider­set­zen.

Late­ra­le Füh­rung

Das Kon­zept der late­ra­len Füh­rung trägt den Erfah­run­gen Rech­nung, dass sich jen­seits hier­ar­chi­scher Struk­tu­ren in Unter­neh­men auch viel­fach „zur Sei­te gerich­te­te“ Füh­rungs­pro­zes­se beob­ach­ten las­sen, fern­ab der klas­si­schen Hier­ar­chie. Die­se mit zu berück­sich­ti­gen und gege­be­nen­falls zu nut­zen kann in beweg­ten Zei­ten sinn­voll sein. Late­ra­le Füh­rung zieht sich nicht auf rein hier­ar­chi­sche Pro­zes­se zurück, son­dern sucht Pro­zes­se der Ver­stän­di­gung anzu­re­gen und zu leben, um gemein­schaft­li­che Sicht­wei­sen zu ent­wi­ckeln oder unter­schied­li­che Posi­tio­nen zu ver­ste­hen.

Ste­fan Kühl [1] sieht wich­ti­ge Fähig­kei­ten von Füh­rung in sich ver­än­dern­den Umwel­ten dar­in, Kon­tin­genz mög­lichst lan­ge zu erhal­ten. Das bedeu­tet, Mög­lich­kei­ten zu erhal­ten und Din­ge nicht zu schnell ein- oder aus­zu­gren­zen.

In der Pra­xis heißt das, Ver­än­de­run­gen und neue Struk­tu­ren zunächst als Erpro­bungs­pha­se zu dekla­rie­ren, das heißt die Vor­läu­fig­keit zu beto­nen. Das min­dert Wider­stand und es wird nicht alles zer­re­det, da nicht alle Alter­na­ti­ven sofort betrau­ert und beer­digt wer­den müs­sen.

Jede ech­te Ver­än­de­rung ist immer nur EINE Ent­schei­dung unter Unsi­cher­heit. Nie­mand weiß mit hun­dert­pro­zen­ti­ger Sicher­heit, was „das Bes­te“ ist. Offen­heit zu behal­ten und die Mög­lich­keit zur Kor­rek­tur mit­zu­den­ken, bedeu­tet nicht Füh­rungs­schwä­che, son­dern ist ein Kenn­zei­chen kom­pe­ten­ter late­ra­ler und/oder post­he­roi­scher Füh­rung. Gemein­sa­mes Erkun­den, im Gegen­satz zum schnel­len Ver­kün­den, ermög­licht es, Zukunft lan­ge kon­struk­tiv unbe­stimmt zu hal­ten ohne dabei unnö­ti­ge Unsi­cher­heit zu erzeu­gen.

Wo die land­läu­fi­ge heroi­sche Anmu­tung von Füh­rung schon lan­ge ent­schie­den und ent­schlos­sen auf­ge­tre­ten wäre, um Sicher­heit zu sug­ge­rie­ren, erhält die late­ra­le Füh­rung ihr „Signum der Vor­läu­fig­keit“ [2]. Für sie ist das Kunst, Kom­pe­tenz und Qua­li­täts­merk­mal von Füh­rung im Ver­än­de­rungs­pro­zess.

Der „dosier­te Glau­be an Hel­den“ (Baecker) scheint zwar punk­tu­ell wich­tig zu sein, um kurz­fris­tig Begeis­te­rung zu erwe­cken und eini­ge Mit­strei­ten­de zu fin­den. Die­se „Fall­wei­se vor­kom­men­den Hero­is­men“, die Baecker als Opi­um fürs Volk bezeich­net, ste­hen aber nur schein­bar im Wider­spruch zur post­he­roi­schen und late­ra­len Füh­rung.

Klu­ge, fle­xi­ble Füh­rung weiß, wann es auf die post­he­roi­sche kom­ple­xe Intel­li­genz ankommt und wann man hero­isch erschei­nen muss, um zum Bei­spiel Ent­schei­dun­gen sicht­bar zu tref­fen, bzw. wir­kungs­voll zu kom­mu­ni­zie­ren. Eben­so weiß sie das Zusam­men­spiel von Macht, Ver­trau­en und Ver­ständ­nis zu gestal­ten. Dem Mecha­nis­mus, der nach Kühl die Stär­ke late­ra­ler Füh­rung aus­macht.

In sich ver­än­dern­den Kon­stel­la­tio­nen und Struk­tu­ren müs­sen sich alle Betei­lig­ten die Fra­ge stel­len: Was heißt die Ver­än­de­rung für mich? Wem kann und will ich ver­trau­en? Wie viel Macht habe ich noch? Hat jemand Macht über mich? In wel­che Ver­stän­di­gungs- bezie­hungs­wei­se Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­se wer­de ich ein­be­zo­gen? Die Bewer­tung die­ser Fra­gen ent­schei­det mit dar­über, wer zum Wider­ständ­ler und wer zum Unter­stüt­zer der Ver­än­de­rung wird.

Das führt uns dann wie­der zur Idee der Vor­läu­fig­keit. Kann Füh­rung ver­mit­teln, dass nicht alles in Stein gemei­ßelt und für die Ewig­keit ist, fällt es leich­ter, sich die­sen The­men mit weni­ger Ver­bis­sen­heit, Stress und Wider­stand zu wid­men. Es ent­steht wie­der Lust, sich an die­sem Spiel kon­struk­tiv zu betei­li­gen.

[1] Kühl 2016

[2] Kühl 2016

Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur

Ein drit­tes Modell – viel­leicht auch ein Mythos – ist die trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur. Sie beinhal­tet sowohl die Idee des Cha­ris­mas, wie sie auch bei den Hel­den zu fin­den ist, als auch das Prin­zip der indi­vi­du­el­len För­de­rung und Nut­zung der Bei­trä­ge aller an der Orga­ni­sa­ti­on Betei­lig­ten. Die Bezie­hun­gen der Füh­rungs­kraft zu den Mit­ar­bei­ten­den steht im Mit­tel­punkt.

Dyna­mik in Orga­ni­sa­ti­on kann ich als Füh­rung nur nut­zen, wenn ich als Per­son mit ande­ren Per­so­nen in Bezie­hung tre­ten kann. Das Ver­ständ­nis für die Motiv­la­gen und Beson­der­hei­ten der Mit­ar­bei­ten­den wird eine wesent­li­che Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kraft.

Luh­mann sagt dazu auch: „Kein Mensch han­delt ohne selbst dabei zu sein, er bringt sich selbst, sei­ne Per­sön­lich­keit, mit an die Arbeits­stel­le. Die Orga­ni­sa­ti­on for­dert ihm jedoch nur spe­zi­fi­sche Leis­tun­gen ab. Sei­ne Gefüh­le und sei­ne Selbst­dar­stel­lungs­in­ter­es­sen wer­den dabei kaum bean­sprucht. Sie lun­gern wäh­rend der Arbeit funk­ti­ons­los her­um und stif­ten Scha­den, wenn sie nicht unter Kon­trol­le gehal­ten wer­den.“ [1]

Die Basis­ele­men­te einer trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­kul­tur sind die soge­nann­ten vier I´s. Inspi­ra­ti­on, indi­vi­du­el­le Behand­lung, intel­lek­tu­el­le Sti­mu­lie­rung der Mit­ar­bei­ten­den und die als Modell wir­ken­de Per­sön­lich­keit der Füh­rung (idea­li­zed per­so­na­li­ty).

Dies beinhal­tet, Mitarbeiter*innen zu inspi­rie­ren und zu moti­vie­ren, sie nach ihren Fähig­kei­ten und Bedürf­nis­sen indi­vi­du­ell zu füh­ren, alte Denk­mus­ter auf­zu­bre­chen und zu sti­mu­lie­ren, sowie als inte­gres Modell Enthu­si­as­mus zu ver­mit­teln und als Iden­ti­fi­ka­ti­ons­fi­gur zur Ver­fü­gung zu ste­hen. Hier fin­den sich vie­le Ele­men­te aus late­ra­ler Füh­rung und post­he­roi­schem Manage­ment wie­der, eben­so wie das zu Beginn for­mu­lier­te Prin­zip der Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me für die Selbst­steue­rung des Sys­tems.

Zugleich erscheint das Kon­zept jedoch in einem per­so­ni­fi­zier­tem Gewand. Man spricht zwar von trans­for­ma­tio­na­ler Füh­rungs­kul­tur, denkt dabei aber meist an Per­sön­lich­kei­ten, die die­se bei­spiel­haft ver­kör­pern. Es lau­ert die Gefahr, dass sie wie­der als hel­den­haf­te Licht­ge­stal­ten fun­gie­ren, zumal die Anfor­de­rung an das, was die Füh­rungs­kraft hier­bei zu leis­ten hat, immens sind.

Nicht mehr Hel­den­tum im Sin­ne der Hero­en, son­dern „gran­di­os cha­ris­ma­ti­sche und all­um­fas­sen­de Per­sön­lich­kei­ten“, die Mit­ar­bei­ten­de för­dern, tre­ten als neue Bil­der auf.

Oft müs­sen wir uns ein­ge­ste­hen, in schnell­le­bi­gen und unbe­re­chen­ba­ren Zei­ten als Ein­zel­per­so­nen nur gerin­ge Ein­fluss­mög­lich­kei­ten zu haben. Die Para­do­xie von Füh­rung besteht hier dar­in, mit trans­for­ma­tio­na­ler Hal­tung und als Per­sön­lich­keit mit Cha­ris­ma trotz „struk­tu­rel­ler Ohn­macht“ zu wirken.Gleichzeitig stärkt die­se unbe­que­me Erfah­rung den Mythos um Per­so­nen, die schein­bar einen Unter­schied im Sys­tem machen kön­nen.

Gemein­sam ist allen drei Kon­zep­ten, dass die Mit­ar­bei­ten­den eine wich­ti­ge Rol­le bei der Gestal­tung von Orga­ni­sa­ti­on und Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen spie­len und nicht eine ein­zi­ge Per­son die Unter­neh­mens­ge­schi­cke lenkt. Das Zusam­men­spiel vie­ler trägt dazu bei, die Orga­ni­sa­ti­on je nach Bedarf zu ver­än­dern, zu sta­bi­li­sie­ren oder zu ent­wi­ckeln. Eine Idee, die der Selbst­steue­rung und der Vor­stel­lung von Orga­ni­sa­ti­on als Spiel mit Spiel­re­geln und Mus­tern schon viel näher kommt.Führung kann in ihren eher indi­rek­ten For­men dazu einen guten Bei­trag leis­ten und so die Para­do­xie der Wir­kung im Kon­text von Selbst­steue­rung auf­recht erhal­ten.

Denn wir brau­chen im Luh­mann­schen Sin­ne eben die Per­so­nen, denen wir Ent­schei­dun­gen zurech­nen kön­nen!

[1] Niklas Luh­mann: 2016

Autorin: Mari­on Schenk, Dipl. Psych. Dipl. Kffr. arbei­tet in Ber­lin als selbst­stän­di­ge Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­te­rin und ist Gesell­schaf­te­rin des SIFB, Sys­te­mi­sches Insti­tut für Füh­rung und Bera­tung.

www.marionschenk.com

www.sifb.de

Lite­ra­tur zum Wei­ter­le­sen:

Dirk Baecker: Post­he­roi­sche Füh­rung: Vom Rech­nen mit Kom­ple­xi­tät. (essentials)Taschenbuch 2015

Ste­fan Kühl: Late­ra­les Füh­ren: Eine kur­ze orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­tisch infor­mier­te Hand­rei­chung. Taschen­buch 2016

Niklas Luh­mann: Der neue Chef. Gebun­de­ne Aus­ga­be 2016 neu her­aus­ge­ge­ben von Jür­gen Kau­be.

Niklas Luh­mann: Orga­ni­sa­ti­on und Ent­schei­dung (Rhei­nisch-West­fä­li­sche Aka­de­mie der Wis­sen­schaf­ten) Gebun­de­ne Aus­ga­be 2011

Foto: © Micha­el Jung­blut / michaeljungblut.com

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